Coaching operacyjny

Coaching operacyjny jest procesem skupionym w szczególności na jednej, wyraźnie wyodrębnione przez klienta dziedzinie i celach z danym obszarem związanych (nie wymaga podejścia holistycznego). 
 
Za punkt odniesienia przyjmuje pojedyncze, konkretne, oczekiwane zachowania; reprezentowane w specyficznym zakresie umiejętności; oraz pojedyncze ("wyizolowane") obszary funkcjonowania klienta. 
 
Z założenia jest zogniskowany na jednym obszarze, dziedzinie a nie na kliencie jako wielopoziomowej całości - osobie. Punktem centralnym (punktem odniesienia) jest konkretny temat. (Przykłady: coaching kariery, przywództwa, umiejętności - np.: sprzedażowych, negocjacyjnych, itd.).
 
Coaching operacyjny kładzie nacisk na nabywanie nowych umiejętności poprzez korygowanie nieskutecznych zachowań. Jest związany z obserwacją pracownika w trakcie wykonywanej pracy, jego samooceną, informacją zwrotną od coacha i (ewentualnie) wspólnym planowaniu nowych strategii postępowania. Wglądy klienta mogą być zawężane do konkretnej sfery (bezpośredniego tematu coachingu).
 
Cechy charakterystyczne coachingu operacyjnego (dodatkowe):
 
  • MOŻE BYĆ PROCESEM "WYCELOWANYM" NA KONKRETNY TEMAT, OBSZAR LUB WĄSKIE ZAGADNIENIE

Oznacza to, że cały proces może odbywać się na jednym z góry określonym "terenie" i w granicach precyzyjnie określonych i zaakceptowanych. Ani klient ani coach nie mają obowiązku wykraczania poza ten obszar, zagadnienie lub temat. Nie ma obowiązku poszukiwania powiązań z innymi działaniami, zgodnie z zasadą: "Nie interesują nas inne rzeczy, to ich nie widzimy". 

  • KONCENTRUJE AKTYWNOŚĆ KLIENTA WOKÓŁ WYBRANEGO SZCZEGÓŁU

Oznacza to, że tematem pracy może być bardzo precyzyjna zmienna, bez konieczności umieszczania jej w szerokim kontekście życia klienta. Może to być kwestia bardzo operacyjna i mierzalna. Tu może mieć zastosowanie zasada: "Pracujemy nad "A", nie zajmujmy się "B" - mimo, że wciąż widać "B"."

  • OSIĄ PRACY MOŻE BYĆ POZBAWIONY WIELOPOZIOMOWYCH POWIĄZAŃ OBSZAR

Oznacza to, że klient sam decyduje się na wyizolowanie jednej sfery z całego systemu, z pełną świadomością i rozumieniem takiej decyzji. Klient precyzyjnie określa na wstępie granice dla pracy coacha. Coach jest zobowiązany do respektowania tych ustaleń, jeśli podejmuje się tego typu "wąskiego kontraktu". Tu może mieć zastosowanie zasada: "Nie mieszajmy przyjemności. Wszystko po kolei. Nie łączmy zjawisk. Krok po kroku zajmiemy się kolejnymi kwestiami z "licznika" - mimo, że przede wszystkim jest widoczny wspólny "mianownik"."

  • WYSOCE I WĄSKO - ZADANIOWE PODEJŚCIE

Słowo "wysoce" oznacza tu, że dla efektów mogą zostać przyjęte specyficzne kryteria mierzalności. Oczywiście powinny zostać precyzyjnie ustalone na wstępie i poddane krytyce (dyskusji wszystkich stron), by mogły zostać urealnione i w pełni zaakceptowane. Założone tempo może być bardzo duże i podzielone na wymagające dużej dyscypliny kroki pośrednie.

Słowo "wąsko" oznacza tu, że nie uwzględnia się całej sieci powiązań z innymi aktywnościami i ogólnym sposobem funkcjonowania danej osoby. Często pomijane są wspólne dla wielu kontekstów cechy. Pomijane są dość często wzajemne wpływy różnych aspektów na siebie wzajemnie.

  • POJEDYNCZY ELEMENT, NIE STRUKTURA

Oznacza to, że większą uwagę zwraca się na korektę pojedynczego elementu (aspekt treści), niż na systemowe połączenia, wpływy, następstwa i powtarzalność (aspekt struktury). To troszkę czasem przypomina gaszenie pożaru jednego drzewa, gdy wokół płonie hektar ziemi. Nawet jeżeli ugasi się to konkretne drzewo, to za chwilę będzie płonąć inne.

W podejściu operacyjnym (dla oszczędności czasowych) nie wprowadza się klienta w nazbyt skomplikowane kwestie struktury działania, a jedynie naświetla pojedyncze aspekty i nim przeciwdziała. Coach ma najczęściej świadomość powiązań i kwestii związanych ze strukturą, ale przejmuje odpowiedzialność za znalezienie najlepszych rozwiązań dla danego człowieka i "zaaplikowanie antidotum na przejawiony problem".

Czasem jest też kłopotem wpływ całego systemu i jego reguł na działanie jednostek. Praca z tematami u pojedynczych osób jest wtedy mało efektywna, ponieważ to cały system działa w oparciu o reguły zaburzające porządek. 

  • MOŻLIWOŚĆ SINGLOWYCH ZDARZEŃ

Oznacza to, że możliwe jest działanie sporadyczne, jednorazowe lub interwencyjne. Podejmowany jest wtedy jeden (pilny w danej chwili) temat i nie jest konieczna żadna kontynuacja. Celem jest bardzo precyzyjnie określona zmiana w konkretnym (wąskim często) obszarze. Osoba otrzymuje jednorazowo cały materiał (gotowy feedback) i na jego podstawie dokonuje wymaganej korekty w działaniu. W tym modelu klient najczęściej nie otrzymuje czasu na własne odkrycia i proces wewnętrznej całościowej zmiany - ważny jest jeden wyizolowany aspekt. Klient opiera się zazwyczaj na sprawdzonych, uśrednionych i zewnętrznych informacjach, które otrzymuje od coacha.

  • MONITOROWANIE ZMIANY

Oznacza to, że praca dotyczy przejawionych w danym czasie zachowań, a pomijane są inne (aktualnie nieprzejawione), które również mogą być ważne lub nawet kluczowe dla całościowego efektu i skuteczności zmiany. Najczęściej jest tak, że coach towarzyszy klientowi w czasie wykonywania czynności, które mają być udoskonalone. Sekwencja działania jest następująca: obserwacja zachowań - feedback coacha - wspólne planowanie zmiany - wprowadzenie korekty w działaniu przez klienta - podsumowanie (feedback coacha). Praca dokonuje się najczęściej w rzeczywistych warunkach pracy klienta - w działaniu monitorowanym. 

W coachingu holistycznym jest to dość rzadko stosowane, ponieważ obserwator (przez sam fakt obecności) zmienia sytuację i klient nie zachowuje się w typowy dla siebie, standardowy sposób. Więc materiał obserwacyjny jest w jakimś zakresie "przekłamany". W coachingu holistycznym klient dokonuje wglądów, a następnie wprowadza adekwatne zmiany w praktyce - będąc w sytuacji zawodowej "sam ze sobą" w stanie szerszej świadomości. W czasie kolejnej sesji coachingowej (coaching procesowy) eksploruje feedback, który otrzymał od życia w czasie wdrażania zmiany i wypracowuje kolejne wnioski, uruchamia kolejne zasoby, by mieć lepsze efekty w przyszłości. Klient musi sam wziąć odpowiedzialność za każdy element swojej zmiany.

  • ZAKRESY ODPOWIEDZIALNOŚCI

Oznacza to, że może mieć miejsce zaburzenie porządku lub niejasność w kwestii podziału odpowiedzialności. W coachingu operacyjnym często dochodzi do cedowania odpowiedzialności. Klient jest poddawany obserwacji coacha, który przejmuje odpowiedzialność za znalezienie przyczyn zaistniałej sytuacji i dokonanie potrzebnej korekty zachowań klienta. Czasem dochodzi do gry "w kotka i myszkę" - klient odgrywa najlepszego fachowca, a coach "wyłuskuje z rzeczywistości" każdą możliwą niedoskonałość. To może wiele utrudniać. Samoświadomość klienta może zostać zupełnie pominięta i pozostaje jedynie ten materiał, który został zauważony przez coacha. Biorąc pod uwagę fakt, że coach obserwuje klienta przez krótki okres czasu jego pracy, możliwości pełnej diagnozy są stanowczo ograniczone.

Jeżeli relacja coacha i klienta jest nasycona zaufaniem, jest szansa, że gra w "kotka i myszkę" nie będzie mieć miejsca, a efekty wspólnej pracy znacznie wzrosną. Coach odda część odpowiedzialności klientowi, "wciągnie" go w twórczy proces zmiany i dokona "połączenia - skojarzenia efektów" z innymi kontekstami zawodowymi, a nie tylko dokona niewielkich korekt pojedynczych zachowań w wyizolowanym obszarze.
 
P. Pilipczuk